次氯酸鈉廠家環(huán)保行業(yè)競爭格局的關(guān)鍵

　　次氯酸鈉廠家環(huán)保行業(yè)競爭格局的關(guān)鍵

　　次氯酸鈉生產(chǎn)廠家環(huán)保行業(yè)競爭格局的關(guān)鍵。大家會有這樣的疑問也很正常，雖然說環(huán)境產(chǎn)業(yè)中細分賽道眾多，而且跨細分賽道經(jīng)營的協(xié)同效應又非常弱，這些因素影響了行業(yè)龍頭的最終規(guī)模。

　　但這個行業(yè)里畢竟也存在一些規(guī)模很大的細分賽道，比如市政污水領(lǐng)域、環(huán)衛(wèi)等，這些細分領(lǐng)域也都有萬億級的規(guī)模市場。

　　按理說，即便是在一個細分行業(yè)，應該至少也有一個企業(yè)能夠拿下行業(yè)10%的市場份額，達到千億規(guī)模的龍頭企業(yè)，但現(xiàn)實是并沒出現(xiàn)這樣的企業(yè)，事實上行業(yè)里能營收過百億的企業(yè)也是寥寥無幾。

　　所以，嚴格意義上來講，環(huán)保行業(yè)并不存在真正的龍頭企業(yè)，連細分領(lǐng)域的10%都拿不下，這個不能叫龍頭。目前的龍頭其實充其量就是個大蘿卜頭。

　　01

　　行業(yè)的集中度如此之低，這里面有兩個重要的因素，一個是跨地域拿單的限制因素，一個是行業(yè)生產(chǎn)效率問題。

　　前者是客觀因素，這個不過多闡述，其實現(xiàn)在跨地域拿單已經(jīng)沒那么困難。所以這個因素的影響在變?nèi)酰�也不是當下的關(guān)鍵所在。

　　大家做的事情都差多不，那最終決定誰能跑出來成為行業(yè)龍頭的是什么?

　　有足夠的錢支撐嗎?還是我的產(chǎn)品更好?

　　這或許都是影響因素，但都是表層的因素。其最根本最深層次的還是要歸結(jié)到行業(yè)的生產(chǎn)效率問題。

　　所有行業(yè)的競爭效率都是跟行業(yè)生產(chǎn)力是相關(guān)的。互聯(lián)網(wǎng)容易出現(xiàn)壟斷，因為互聯(lián)網(wǎng)競爭效率高，再往下到了手機的集中度會下降一層，因為生產(chǎn)效率下降了，有生產(chǎn)、交付周期。

　　手機行業(yè)里做到第一名，大概有30—40%的市場份額，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一名有80、90%的市場份額，到了汽車第一名只有10%的市場份額，因為制造更復雜，一個工廠只能生產(chǎn)20萬臺，到了餐飲行業(yè)更慘了，餐飲市場第一名連1%的市場份額都沒有，因為生產(chǎn)效率太差了，整個靠人生產(chǎn)，尤其中餐，連千分之一的市場份額的占有率的都找不到。

　　02

　　很多時候決定市場占有率的關(guān)鍵是行業(yè)的生產(chǎn)效率。

　　坦率的講，環(huán)保行業(yè)的第一名市場占有率可能比餐飲行業(yè)好一些，但還遠不及汽車行業(yè)。

　　為什么環(huán)保行業(yè)生產(chǎn)效率如此之低呢?

　　這里面你有三個極為重要的因素：

　　1.產(chǎn)品單體規(guī)模太大

　　一般人會認為，簽個大訂單是好事，訂單越大越好，最好一個訂單購公司吃一年。其實很多公司特別是行業(yè)里的頭部公司就是這么活著的，活的很舒服。

　　這聽起來美好，但單體項目太大，訂單過大會導致用戶的單一化。實際上最終會導致兩個要命的問題：一是獲客能力的退化;二是標準化能力的缺失。

　　第一點，獲客能力的退化。

　　用戶數(shù)量的單一化或者說你一年只服務少量幾個用戶，那你的風險就會成倍的增加。一旦手里這幾個用戶出現(xiàn)問題，那時候你也失去了獲客能力，要想再重新建立獲客能力可不是一件容易的事。(這還不是最糟糕的，還有另外一種糟糕的情況是你會被這幾個用戶綁架，變成一個賣苦力的打工仔，被無底線的壓榨。)

　　舉個簡單的例子，永久牌自行車很多朋友應該都知道這個牌子，他一直是中國規(guī)模很大自行車生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)的自行車銷往全國各地。但當摩拜出現(xiàn)之后，大家都不需要自己買一輛自行車了，這時候這些以永久牌為典型的自行車生產(chǎn)廠家就被逼走上了一條不歸路。他們的用戶從千千萬萬的大眾消費者變成了膜拜、小黃車等等這些大金主。

　　有些人會說，這不挺好的嗎?還是生產(chǎn)自行車，不影響業(yè)務。

　　而事實并非如此，看似還在做同樣的事，但永久牌這些廠家已經(jīng)成了打工仔，他們的客戶數(shù)量從千萬級別下降到了只有三五個大客戶。摩拜或者小黃車成了他們的甲方，用戶發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從永久手里轉(zhuǎn)移到了摩拜和小黃車們手里。不僅如此，永久的品牌也隨之消失變成了為摩拜和小黃車做嫁衣。

　　之前來看是個潛在風險，而如今上面談到的局面今天已經(jīng)發(fā)生了，小黃車倒閉了摩拜也出現(xiàn)了經(jīng)營的苦難，大用戶都出現(xiàn)了危機，永久可能連打工的機會都沒了。

　　因為長期服務幾個客戶導致你失去了商業(yè)中兩個極其重要的東西，一是獲客能力(也可以理解為渠道)，另一個是品牌的影響力(品牌本身也是獲客能力的一種體現(xiàn))。

　　第二點，標準化能力的缺失。

　　長期服務一家或者少數(shù)用戶就意味著服務的個性化，因為在這種情況下，企業(yè)所要做的事就是不斷滿足單個或少數(shù)用戶的個性化需求。

　　大家應該都聽說過國內(nèi)的無人機品牌大疆，實際上他現(xiàn)在在無人機市場是絕對的壟斷地位，我指的不僅僅是在國內(nèi)壟斷，大疆在國際上也是絕對的壟斷地位，有近70%的全球市場份額。

　　但就在幾年前，其實國內(nèi)做無人機的還有其他好幾家企業(yè)，而且技術(shù)甚至都比大疆強。

　　是什么導致最終大疆成為全球巨頭而其他幾個企業(yè)如今幾乎已經(jīng)消失了?

　　戰(zhàn)略選擇。

　　無人機市場當初在國內(nèi)市場很小眾，客戶基本都是一些國企背景的大公司，而當時其他幾家企業(yè)過的非常舒服，因為有關(guān)系，能拿到訂單，只要簽下一家大公司一年幾千萬的收入就有了，接下來就是為這家大公司定制他需要的東西。

　　而大疆做出一個重要的選擇，要做標準化產(chǎn)品，提供給更多的用戶，只有這樣才有可能把企業(yè)跑出來。最終大疆放棄了當時看起來能過的非常舒服的大客戶業(yè)務，選擇了更為艱難的大眾市場，這才造就了今天的大疆。

　　這其中就是典型的標準化能力的構(gòu)建，只有標準化才有可能規(guī)模化和持續(xù)化。即便是那些看似個性化的產(chǎn)品，其實也是建立在標準化產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上，比如，iPhone手機沒年就發(fā)布一款，但顏色可以個性化，手機里面的軟件可以個性化。

　　2.產(chǎn)品交付流程極為復雜

　　拿污水處理來說，對于污水處理來說什么是產(chǎn)品。這個概念可能和我們買一部手機不一樣，對用戶用來講，一部手機的交付流程是極為簡單的，只需要在網(wǎng)上下單或者去線下專賣店買就可以。用戶和產(chǎn)品提供者都不需要為一部手機的銷售付出太大成本，甚者而這不需要見面就能完成交易。

　　而污水處理的產(chǎn)品可沒這么簡單，不僅是下單之前的有很多的溝通和考察甚至招標之類的工作，用戶下單之后，面臨的工作會更復雜，從采購到安裝到調(diào)試到運營，這些環(huán)節(jié)一個都不能少。

　　3.對人的依賴非常強

　　環(huán)保行業(yè)本質(zhì)上是服務行業(yè)，服務行業(yè)最重要的就是對人的依賴。我們可以看到，環(huán)保行業(yè)目前幾乎是沒有任何環(huán)節(jié)是可以不需要人的參與就能完成的。

　　目前在行業(yè)里做到百億營收的企業(yè)大概需要2500個人左右，這2500人指的是自己的人，這還不包括平時項目出現(xiàn)時，要搞一批臨時工進來參與工作，如果加起來那可能要超過5000人。

　　這是一個相當可怕的數(shù)字，特別是對服務行業(yè)，因為服務行業(yè)的人是最難管理的，這不像IT行業(yè)的程序員，大家聚在一起做差不多的事，提供的工作交付確定性很強。所以管2500個環(huán)保行業(yè)員工和管理2500個IT行業(yè)員工是完全兩碼事。

　　上面舉的例子才只是100億的營收，如果營收加倍，拿以環(huán)保行業(yè)現(xiàn)有的大部分邏輯來講，人員也是要翻倍的，畢竟一個人是無法同時去做兩個項目的，即便可以勉強應付，那可能也無法趕在項目交付和驗收前完成任務。

　　所以，以上三點，單體項目規(guī)模、產(chǎn)品交付流程、對人的極度依賴，決定了當下環(huán)保行業(yè)極低的集中度。

　　03

　　要實現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)龍頭地位的突破不是單純的解決其中一點就可以，這三點是要被同時解決的。

　　雖然當下靠并購也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)規(guī)模上的擴大和財報上的漂亮，但如果解決不了企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，這種并購必然也會導致企業(yè)的臃腫。

　　前段時間有個朋友問為什么別人都在并購，為什么中聯(lián)重科要把旗下的子公司中聯(lián)環(huán)境賣給盈峰環(huán)境?畢竟中聯(lián)環(huán)境也是環(huán)衛(wèi)行業(yè)龍頭企業(yè)。

　　買和賣看起來是一個截然相反的動作，但在商業(yè)世界里，這兩個動作的目的是完全一致的，那就是提升自己的效率。

　　中聯(lián)重科賣掉別人看似非常賺錢的中聯(lián)環(huán)境，其實是為了提升自己的主業(yè)競爭力，因為環(huán)衛(wèi)業(yè)務對中聯(lián)重科的整體協(xié)同效應在降低，賣掉它可以把更多精力放到工程機械上，這是在提升自己的效率。

　　并購只是手段，并購的目的是實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升，而競爭力的提升最根本的就是來自于效率的提升。

　　效率的提升來自于對自身的變革，舒服就意味著停止進步，這是不可能成長的，對個人是這樣，對企業(yè)也是同樣的道理。

　　在這場艱難的破繭重生中，對于環(huán)保行業(yè)的企業(yè)來講，不僅要從外部競爭中獲得從心智到服務到資本的勝利，也要在內(nèi)部建設(shè)中找準從戰(zhàn)略到產(chǎn)品再到組織的方向。

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