2022堿式氯化鋁價格疫情下的反思!環保行業走向高集中度下的3個隱憂

　　2022堿式氯化鋁價格疫情下的反思!環保行業走向高集中度下的3個隱憂

　　2022堿式氯化鋁價格疫情下的反思!環保行業走向高集中度下的3個隱憂。近期不少朋友的工作和生活都受到了疫情的影響，更有朋友在疫情中感受到了人生百態、世事無常，我想疫情一定在引發很多反思。

　　去年南京疫情我也被封在家里一個月，個中滋味深有感觸。在各地疫情的無常和防疫的無奈中，新冠病毒仿佛是上天派來檢驗人類社會的文明程度的，社會管理任何環節的疏漏都可能招致致命的損失。

　　而此次上海和之前幾個城市在防疫上的差異，再次證明城市的規模越大、構成越復雜，管理管控的難度就越大。

　　這個難度遠不止是讓兩千多萬人同時做核酸檢測和吃上飯，更多的在于在采取防疫措施的同時不至于讓城市的各項功能紊亂乃至失效，這確實需要一套強大高效的管理系統。

　　其實，在此次上海防疫前期自信和后來狼狽的反差中，潛在著一個更值得深思的問題，即當一種繁榮在相當程度上是由趨勢、環境、政策等外力造就時，其主體的內驅力和自我管理能力很可能處在“被動支撐而不是主動引導”的狀態，這似乎是一種“體”“干”失衡的病態，當危機發生時主體往往很難有效應對，甚至會被繁榮背后的臃腫所累。

　　一個城市如此，一家企業同樣如此，二者在“經營管理”上是互通的。疫情終將會過去，但“如何應對危機”這一課題值得我們永恒思索;尤其是當一種倏忽而至的繁榮發生時，其中很可能埋下了不穩定因素。

　　當下環保產業的發展就有明顯的這種傾向，大變革、大發展、大巨頭一時間撲面而來，但這種“大”是強大還是龐大?這種“大”由何而來?這種“大”的內在又是什么在支撐?這些問題如果沒有想清楚，很可能招致危機，或者在危機出現時不堪一擊。

　　本文就上述問題針對環保行業展開討論，希望能給青友們帶來啟發。

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　　史上最大規模洗牌

　　環保產業走向更高集中度

　　環保產業近十多年的發展可以大致地分為兩個階段，以2018年環保上市民企集中暴雷事件為界，此前是以政策刺激行業發展為主脈絡，此后是以資本兼并混改為主脈絡，當然這里的資本主要是國資。

　　這兩個階段，前一個階段中，政策紅利的快速釋放促成了行業的空前繁榮，從2013年至今，環保行業的市場規模翻了約三倍，百億營收的企業已經不再稀奇，行業中幾乎天天都能聽到數值以億計的項目，行業頭部企業的個頭越來越大。

　　后一個階段中，國資的大舉進場一方面加速了前一個階段的進程，另一方面則在兼并混改的過程中促使行業的集中度走向更高。

　　在整個這十年間，環保產業的發展呈現出這樣的特征，即規模越來越大、同時集中度越來越高，由此產生的“大企業”也全然顛覆了過去的概念。

　　根據中環協發布數據(上表)，2020環保產業的全年營收中，93.9%的營業利潤集中在年營業收入1億元以上的1414家企業，營業收入在2000萬元以下的企業營業利潤占比僅0.3%。

　　而在這一數據之下，是更為直觀的混改、并購大潮。

　　據不完全統計，2021年環保產業大大小小的并購案近百起，涉及金額超500億，平均每3-4天就有一起并購發生，且絕大多數發生在各細分領域的頭部企業之間。

　　在規模和深度上，2021年環保行業發生的并購稱得上是史上最徹底的一次洗牌。

　　在這場大并購潮中，一方面是基于戰略布局和市場拓展的常規商業并購，其中有優化、強化業務結構的，如光大水務以6.6億元收購天津濱海新區環塘污水處理有限公司66%股權，為的是強化其在天津地區業務市場影響力;

　　有通過并購進入新的細分領域的，比如高能環境先后收購江西鑫科環保高新技術有限公司80%股權、浙江嘉天禾51%股權、鑫盛源公司51%股權、正弦波公司51%股權，以構建其在危廢處理領域的產業鏈;

　　有構建業務協同效應的，如東江環保以4.29億收購雄風環保70%股權，意在危廢處理上產生協同效應;

　　也有為布局新戰略服務的，例如首創環保集團在2021年11月以13.6億元，100%股權收購首創大氣，目的是打造全新戰略，提高其作為綜合環境服務商的競爭實力，同時進行了更名、換帥等調整;

　　諸如此類、不一而同，但都是基于業務發展。

　　另一方面則是由國資主導的混改，大致也可以分為三類：

　　一、最典型的就是三峽和中節能等央企對業內一眾優質環企的混改，目的是構建超級服務平臺，服務長江大保護等國家重大戰略，實現“1+1+……>n”的協同效應。

　　二、2018年前后東方園林等陷入債務危機的民企為尋求國資紓難而產生的逆向混改;

　　三、地方國資或紓難民企或推動自身改革發展的混改，比如山東省環科院由“事改企”到“混改”再到IPO的跨越。

　　總體而言，這是一場行業規模空前的洗牌，結果就是環保產業走向了更高的集中度，同時因為深層的混改，國資委已然成為環保江湖絕對的盟主。

　　此間無疑會造就優中之優，但也會產生堆疊而來的龐然大物，后者的這種龐大一定程度上是由特殊歷史背景下的外力所致，而非內在驅動力和經營管理的結果，因此，如文首所述“體”“干”失衡的問題大有存在的可能。

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　　新巨頭從何而來?

　　環保行業走向高集中度下的3個隱憂

　　回答這個問題，先要明確環保行業當前所處的階段，對此山少爺在之前的文章中有講到，環保行業的發展還沒有經歷過一個完整的周期，可以說整體仍然在1.0的階段，或者說是上半場、前半場。

　　環保行業至今為止，除了起初的拓荒階段有一點技術驅動的意思，再往后基本上就是以資本資源為驅動力了，尤其在當下資本資源的話語權達到了絕對掌控力的地步。

　　在過去十年的發展中，資本資源為王的行業鐵律表現得更加明顯，不管是東方園林、博天環境等企業因為冒進而中途折戟，還是后來國資強勢進場大殺四方，不過是同一規律下的不同表現。

　　在整個過程中，技術創新所支撐的優勢和企業管理所形成的競爭力是少之又少的，因為在行業發展的核心驅動力上還沒有進入以技術或是管理等高質量發展要素為驅動的階段。

　　也就是說，行業的這一批新巨頭一定程度上是外力造就，這個外力主要是政策，如果沒有核心決策導向，混改不會這么積極和徹底。

　　所以，當前的環保行業雖然實現了高度集中，但存在以下幾個隱憂：

　　在行業集中度提升的過程中產生的新巨頭是一種均衡的崛起，或者說是各方博弈的結果，因為這些新巨頭企業同樣是高度同質化的，各家之間并無太大差異，其存在的本質是勢力范圍的劃分，并非充分的市場競爭的結果。

　　高集中度的出現總體上是行業因素和政策因素的作用，而不是自身因素所主宰的結果，這就有可能導致新巨頭們的體型是龐大的，但骨干難以支撐。

　　行業競賽機制被卷入到拼資源的循環中，你搭上了省級的資源，我就要搭上國家級的資源跟你競爭，最終的結果是整個行業都被綁在資源上。

　　企業的發展和在業內地位的保持是需要一定的體量規模的，但是當規模大到一定程度，就需要匹配相應的經營管理能力、掌控能力和創新創造能力，否則就有可能被規模所累。

　　因為當城市或者企業規模龐大到一定程度，自然地就要和一些病癥做抗爭，比如，信息不暢、機體僵硬、機構龐大的“肥胖癥”，職責不清、決策復雜、行動緩慢的“遲鈍癥”，本位主義滋生、矛盾增多、協調困難的“失調癥”，安于現狀、墨守成規的“思想僵化癥”……

　　最近魔都出現的魔幻抗疫本質上就是這些病癥在作祟，對于環保行業的新老巨頭，這些病癥同樣在所難免。

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　　卓越源于制度

　　制度改革可以起死回生

　　關于管理，先講兩個流傳甚廣、但仍有極高啟發意義的商業案例：

　　上世紀90年代末，發展已近10年的華為逐漸暴露出管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題。

　　1997年在任正非考察IBM的過程中意識到，這家世界級的企業正是華為需要的老師。

　　很快華為達成了向IBM拜師學藝的決定，學費高達20億，甚至超過了當時華為1年多的利潤，但任正非沒有還價，毅然決然開啟了華為歷史上最重要的學習之旅。

　　1998年8月10日，華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動，內容包括華為未來3～5年向世界級企業轉型所需開展的IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。

　　在經歷幾番抵觸、質疑后，華為內部開始看到并正視自身的問題，而隨著時間的推移，華為整體逐漸煥發出明顯的成效。

　　經過5年的學習，華為從一個“量產”型企業慢慢轉變為一個“創新”型企業，實現了管理體系的國際接軌，為華為走向國際化奠定了強大的管理基礎。

　　后來任正非和華為數位高管都表示：沒有這次不計成本的IBM咨詢項目，就沒有日后華為穩步的發展。

　　2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT、財務監管等第二期管理變革。

　　經過歷時10年、投入40億學費的虛心學習和潛心苦練，華為終于修成正果，登上了世界通訊科技巔峰。

　　值得一提的是，華為的善于學習不僅體現在肯花錢，還有就是會找老師。因為其學習的老師IBM就曾是一家通過制度改革起死回生的商業巨頭。

　　上世紀90年代初，由于長期處于“勝利”狀態，IBM出現機構臃腫、官僚主義盛行。1992年，IBM遭遇了嚴峻的財政困難，甚至被媒體描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。

　　1993年年初，首位非IBM內部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對人不對事”的官僚體制，建立了以績效和流程標準為主導的決策機制。

　　歷時5年勵精圖治的變革，IBM最終起死回生，而這位郭士納正是任正非當年學習的對象。

　　在這一中一西兩個案例中可以看到，良好的管理制度不但能夠成就卓越，還能幫助企業起死回生，其效用在不同的國情和司情下是通用的。

　　可能很多人都詫異于華為當年肯花20億巨資學習管理，這在今天的環保行業不就是花兩萬塊錢報個班的事兒么。

　　我想花多少錢并不是關鍵，關鍵是知道自己缺什么、從哪里可以獲得、且真正愿意改變才是最關鍵的。

　　這兩個案例從側面也說明，大企業病必然會在規模變大的過程中出現，而在這個階段的管理一定得依靠制度，而不是單單靠哪個人或者哪套領導班子。

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　　結語

　　環保企業的上半場長身體，業績規模為王;下半場長腦子，服務品質為王。

　　最近在研究行業中的兼并混改案例，同時也關注了一些其他機構在這方面的研究，可顛來倒去發現大家研究的其實是一家企業，這么多環保企業除了名稱、規模、所有者有差異外，其他別無二致。

　　因為行業整體還處在借資源、靠資本、做規模的階段，驅動行業發展的核心要素甚至還沒到注重管理的階段。

　　此間發展起來的各路巨頭在很大程度上是外力所致，而非內驅力的結果;所以在規模不斷擴大的過程中，難免存在管理上的欠缺甚至隱患。巨頭們有要風得風、要雨得雨的資源優勢，但這恰恰可能成為危機潛伏的地方。

　　隨著行業規模的不斷擴大以及集中度的不斷提升，環保企業將進入下半場的角逐，這個階段的發展對企業管理水平的要求會越來越強。

　　環保行業一定能夠產生大企業，但要產生走向世界的環企，一定是從建立良好的制度開始的。

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